Il cambiamento tecnologico e organizzativo innescato dalla modalità di lavoro agile comporta anche una necessità di riprogettare il capitale umano interno all’azienda, creando dei percorsi formativi che rafforzino le competenze “soft”, oggi il vero banco di prova per navigare in questa fase di incertezza e complessità.
Ecco perché le aziende più evolute hanno adottato dei modelli di misurazione creando degli indicatori sia dei fattori abilitanti al lavoro agile, sia delle necessità formative e dell’impatto del lavoro agile all’interno e all’esterno.
Di seguito un esempio, che evidenzia in maniera sintetica le principali dimensioni, gli indicatori e lo sviluppo atteso. Come si può notare, la necessità di formare nuove competenze è l’asse portante.
Oltre ai fattori abilitanti verso i lavoratori, come dicevamo, occorre anche stimare l’impatto sulla produttività e sull’efficienza che può beneficiare l’impresa, ecco un altro esempio di indicatori e di piano a supporto su questo versante.
Dopo questa riflessione puntuale sullo stato di implementazione del lavoro agile, vogliamo sottolineare quanto incida l’area dei “comportamenti” e delle “attitudini” nelle aziende di servizi pubblici, in particolare nel settore cimiteriale.
Le competenze tecniche, giuridiche, operative, si possono acquisire dal mercato o formare internamente attraverso percorsi di affiancamento sul campo.
Competenze comportamentali, quali la capacità di lavorare in gruppo, la chiarezza comunicativa, la gestione dello stress e del conflitto, il necessario equilibrio tra empatia e distanza relazionale di chi lavora a contatto con l’elaborazione del lutto delle persone (clienti), sono il vero fattore critico di successo del settore e vanno formate ed addestrate al pari delle competenze professionali in senso stretto.
L’eccezionale sfida rappresentata dalla pandemia ha imposto alle aziende cimiteriali di attivare modalità di lavoro “smart” per garantire la continuità dell’attività operativa, ridurre il rischio contagio, ripensare il contatto commerciale con l’utenza e la pianificazione delle attività su progetti.
Ciò si è tradotto in alcune buone pratiche di guida ed organizzazione delle persone e dei servizi, una delle quali è stata sopra esemplificata tramite l’elencazione di alcune azioni realizzate.
Lo smart working è una leva per gestire il cambiamento, invece di subirlo, ma – come qualunque innovazione organizzativa – va programmato e gestito con attenzione.
